Inger Ollendorff fylder 70 år:

 

38 år hos Sterling og Maersk Air

 

Inger Ollendorff arbejdede sammenlagt 38 år i to af Danmarks mest karismatiske luftfartsselskaber, som islandske forretningsfolk tog livet af.

 

 

Af James B. Clinton.

 

INGER OLLENDORFF nåede 18 år i Sterling Airways og derefter ligeledes 18 år hos Maersk Air, før hun tog en sidste tørn på godt og vel to år hos det islandske selskab, der kom til at stå som ejer af både Sterling og Maersk Air.

   Oprindeligt er Inger udlært i konfektionsbranchen, hvor hun var elev hos Julius Kopp på Amagertorv (Strøget) i hjertet af København, inden hun gik videre til herreekviperingsbutikken Helge Madsen ved Østerport Station, der dengang var en af landets fornemste i branchen, kun overgået af Brdr. Andersen i den dyre ende af Strøget.

   Blandt de faste kunder hos Helge Madsen var ingen mindre end Kong Frederik IX, som fra Amalienborg Slot cyklede gennem Bredgade og videre ad Esplanaden til Helge Madsens butik. I blandt skete det også, at Majestæten ringede til butikken, og Inger erindrer sig specielt den dag, da en af firmaets nye elever tog telefonen. Eleven slog en latter op, så det kunne høres i hele butikken, og sagde højt. ’Jeg har en herre i røret, som siger, at han er Kongen. Han må have høje tanker om sig selv.’

   Inger var klar over, at det ganske rigtigt måtte være Kongen, som eleven havde i røret, og skyndte sig hen til telefonen og overtog samtalen. Hun undskyldte mange gange elevens opførsel, hvortil Kongen blot sagde, at han ofte var ude for lignende hændelser, når han ringede til noget firma og præsenterede sig som Kongen. ’Men hvad skal jeg ellers sige, når jeg ringer op og præsenterer mig? Jeg er jo Konge …’, var Majestætens ræsornement.

 

Da Anders fyrede piloten

I 1969 fandt Inger ud af, at et liv i konfektionsbranchen ikke passede til hende. Hun ville gerne opleve mere end det – på trods af den royale kunde.

   Hun søgte ind i Sterling Airways som Ground Hostess i Københavns Lufthavn og fik efter forholdsvis kort tid ansvaret for passager-informationen i afgangshallen. Hendes ansvarsområde blev gradvist udvidet, og hun endte med at blive ’højre hånd’ for stationschefen John Karlsen.

   Årene hos Sterling Airways var en spændende tid. Selskabet var en del af Tjæreborg-koncernen, som var ejet af sognepræst Elif Krogager i Tjæreborg, der havde startet sit rejseforetagende med bustrafik. I begyndelsen hed selskabet Nordisk Bustrafik, hvorfra bogstaverne NB blev hentet som signification for Sterling Airways i forbindelse med flyrutenumre.

   ’Allerede dengang havde man krise i luftfartsbranchen og specielt hos charterselskaberne, idet ruteflyene oftest havde status som ’national carrier’ og dermed opretholdt en monopolstilling med prisbeskyttelse, ligesom de fleste selskaber var statsejede eller i det mindste statsstøttede,’ fortæller Inger. ’Sterling gik ikke ram forbi, idet det selskab mere end én gang kom ud i så alvorlige situationer, at chefen Anders Helgstrand måtte afskedige flere hundrede medarbejdere for at få balance i økonomien. Sterling var en rent privatejet virksomhed og havde ingen tilgang til statsstøtte.’

   Sterling’s krisesituationer er dog ikke dem, der står stærkest på nethinden hos Inger, når hun ser tilbage på årene i den virksomhed. Det er derimod sammenholdet medarbejderne imellem, som mindede om en tæt forbundet familie. Alle kendte hinanden, og alle hjalp hinanden på tværs af faggrænser. Anders Helgstrand var typen, der kaldte en spade for en spade, og når noget gik ham imod, havde han et ildskens humør. Når han så sig gal på en medarbejder, kunne han finde på at afskedige pågældende på stedet.

   Inger Ollendorff husker en morgen, da Anders kom ind på Trafikkontoret i underetagen på Finger A og råbte og skreg. En kaptajn, der lige var landet efter en natflyvning, blev fyret med besked om, at han ikke behøvede at vise sig mere i firmaet.

   Næste morgen skulle Anders selv være kaptajn på en flyvning til Tenerife og kunne ikke forstå, at styrmand ikke var mødt ind. Da der kun var en halv time til afgang, gik han tilbage til Trafikkontoret og ringede til piloten. ’Hvor fanden bliver du af, mand?’ råbte Anders i telefonen.

   ’Jeg er jo ikke ansat mere. Du fyrede mig i går,’ kom det fra piloten, der var sat op til at være styrmand på flyvningen til Tenerife.

   ’Du må være sindssyg,’ svarede Anders. ’Den fyring gjaldt kun i går. Hop ind i en taxi og kom med lynets hast.’

   Inger griner, når hun fortæller historien:

   ’Sådan kunne man gøre dengang – i hvert fald, når man hed Anders Helgstrand. Men den går nok ikke på arbejdsmarkedet i dag,’ mener hun.

   ’Stationschefen John Karlsen havde tillagt sig lidt af Anders’ vaner,’ fortæller Inger videre, ’om end ikke i helt så udpræget grad. Men i hvert fald havde han lidt af samme humør, når noget ikke var, som det burde være.’

   Bortset fra de store humørsvingninger betegner hun både Anders og John som ’flinke mennesker’, og om John Karlsen tilføjer hun, at han var en særdeles charmerende type, specielt overfor kvinder.

    

Forsinkede svenskere

blev kørt ud til flyet

Et sort kapitel i Sterling’s historie var ulykkerne ved henholdsvis Dubai og i Teheran Lufthavn. I Dubai-ulykken omkom samtlige ombordværende, i alt 129 personer, mens ulykken i den persiske lufthavn kostede 15 mennesker livet. Sterling havde også en taxifly-ulykke, hvor et fly af typen Corvette endte  på bunden af Middelhavet ud for Nice. Ved den ulykke døde 10 mennesker.

   ’Disse ulykker prægede hver især dagligdagen i Sterling i lang tid efter, at de var sket,’ husker Inger, der i dag ikke ønsker at gå i detaljer om nogen af de tre hændelser. Selvom hun ikke selv var direkte impliceret i disse ulykker, så husker hun dem tydeligt, og ikke mindst ulykken i Teheran, da de overlevende passagerer ankom til Kastrup samtidigt med, at kisterne blev opstillet på rad og række i SAS’ store hangar. Det er minder, hun helst ikke vil have op på nethinden igen.

   Hellere fortæller hun om nogle af de forhold, som dagligdagen bestod af dengang, men som er utænkelige i dag. Et eksempel på, hvad unge luftfartsmedarbejdere af nutidens årgange ville anse som utopi, hvis de hørte derom, er den måde, man hjalp passagerer på, når de ankom til lufthavnen efter deadline for check-in. Det var i særlig grad svenske passagerer, som kom for sent til afgang på Kastrup, når færgerne over Øresund var forsinkede på grund af vejret.

   Inger fortæller:

   ’Sterling havde dengang egne check-in-skranker i Afgangshallen, og her var man i sådanne situationer hurtige til at foretage inchecking af de forsinkede passagerer. De rejsende tog selv bagagen i hænderne – og så var det bare afsted ud mod den gate, hvorfra flyet skulle afgå. Nogle gange var flyet allerede ’rullet’, men så længe flyet blot ikke var kommet i luften, var der stadigvæk håb. Gate-personalet kaldte nemlig kaptajnen over radioen og fortalte ham om de forsinkede passagerer. Samtidigt blev tårnet på Apron anmodet om at sende en KLV-marshaller til den gate, hvor passagererne ventede. Marshalleren fik passagererne ombord i bilen, og i hurtig fart gik turen ud til den taxibane, hvor flyet ventede. Trappen var ’rullet ud’, og de forsinkede passagerers ferierejse var dermed reddet! Kaptajnen havde forinden underrettet passagererne om, hvad som forestod, og når passagererne kom op i flyet, blev der klappet af dem.’

   Denne udstrakte service, Inger beretter om, forekom selvsagt ikke hver dag, men nok en gang eller to om måneden. Det kunne lade sig gøre både i 60’erne og 70’erne og ind på 80-tallet, men som hun rigtignok siger, så skal man sandsynligvis mindst være Statsminister for, at noget sådant kunne finde sted i dag – ikke mindst med tanke på de mange sikkerhedsregler, luftfarten nu om stunder må leve med.

  

Peter Vange rejste hjem,

mens Krogager sov

Anders Helgstrand døde i 1985, men var afgået som administrerende direktør nogle få år forinden. Han blev efterfulgt af Preben Bang Pedersen – tidligere hotelmand, der var blevet administrerende direktør hos Sterling Airways’ eget cateringfirma, Aero-Chef, på Amager Landevej i Kastrup.

   Preben var dog kun konstitueret som chef for Sterling. Han afløstes af Peter Vange, der kom fra Stålvalseværket i Frederiksværk, og det var der nok mange blandt personalet, som undrede sig over. De troede, man kun kunne bruge en luftfartsmand på den post.

   Peter klarede sig dog hæderligt i den position, men blev dog ikke gammel i firmaet. Efter mindre end fire år blev han afskediget af pastor Eilif Krogager, fordi han ikke ville vente i Præstegården i Tjæreborg, mens præsten sov middag. Under præstens middagslur pakkede Peter sine papirer sammen og rejste hjem med ruteflyet fra Esbjerg. Eftermiddags-delen af de to mænds møde blev der således ikke noget af.

   Næste morgen sad der en meddelelse fra Tjæreborg-præsten i telexapparatet på Peter Vanges kontor om, at han var afskediget med øjeblikkelig virkning.

   I dag siger Inger Ollendorff til TRAVEL BUSINESS, at hun selvsagt ikke havde kendskab til detaljerne omkring afskedigelsen udover, hvad som fremgik af dagbladene, men tilføjer også, at der var flere af medarbejderne, som senere gav udtryk for, at det måske var gået bedre for Sterling Airways, om Peter Vange ikke havde fået silkesnoren.

 

Den populære Ejnar Lundt

Ny mand i chefstolen blev en af selskabets kaptajner, Ejnar Lundt.

   ’Ejnars ledelseskundskaber havde jeg i sagens natur heller ingen mulighed for at vurdere,’ siger Inger. ’Men populær var han i hvert fald. Alle medarbejdere syntes godt om ham, og i særdeleshed var hans odds store blandt de flyvende medarbejdere, som han jo havde fløjet sammen med i flere år – både pilotkollegerne og kabinefolkene.

   Skal jeg nævne en svaghed hos Ejnar, så ville det nok være, at han generelt havde svært ved at sige nej, når der kom henvendelser fra medarbejderside. Ejnar var af natur et ja-menneske. Han sagde hellere ja end nej; men en chef bør nok være i stand til at slå en streg i sandet, når det behøves. Det havde Ejnar svært ved. Han havde i sig selv et ønske om altid at være populær.’

   Inger siger videre, at den generelle forskel på Peter Vange og Ejnar Lundt helt klart bestod i, at mens Peter havde været meget tillukket og noget svær at få forbindelse til, så var Ejnar af den stikmodsatte type ved altid at være åben og positiv:

   ’Et godt eksempel på de to herrers forskelligartede kemi illustreres ved, at Peter altid holdt døren til sit kontor lukket, og der var ikke mange andre end direktionssekretæren, Anne-Grethe Friis, der fik lov at komme ind på hans kontor,’ fortæller Inger.

   ’Anderledes var det med Ejnar. Han førte den chefpolitik, der hedder ’Min dør står altid åben’, og det gjaldt også for sekretæren, eks-stewardessen Annette Krogh, hvis forkontor altid var livligt besøgt af medarbejdere, der lige kom forbi og ville have en kop kaffe med i farten.’

   ’Annette var kendt som den søde og rare sekretær, der altid havde en venlig bemærkning til kollegerne. Hun var den perfekte sekretær, der vidste alt og huskede alt, og som kunne ’lyve Ejnar væk’, når dette var nødvendigt. En enkel gang gik det dog galt for ’den perfekte sekretær’. Det var, da hun – sammen med hele direktionen og et antal ledende medarbejdere – skulle afsted til Helsingfors for at nærvære ved indvielsen af en finsk afdeling af flykøkkenet Aero-Chef.

   En journalist, der var inviteret med på turen, spurgte Ejnar, da man rullede ud til startbane 04 på Kastrup:

   ’Har I så en flot ’dåbsgave’ med til det finske Aero-Chef?’

   Annette hørte spørgsmålet, og i samme sekund skreg hun:

   ’Ejnar, Ejnar – jeg har gud-hjælpe-mig glemt den gave, vi skal overrække  …’

   Havde det været Peter Vange, der havde været direktør i den situation, ville han utvivlsomt være blevet godt gal. Men Ejnar tog det med et smil. ’Bed lige kaptajn om at trille tilbage til Dragør,’ sagde han stille og roligt til kabinechefen Eva Mühlhausen.

   Med 20 minutters forsinkelse kom flyet i luften, og i øvrigt blev forsinkelsen indhentet under flyvningen til den finske hovedstad.’

 

Station Manager hos ’De blå’   

I 1987 blev Inger Ollendorff opfordret til at søge den ledige stilling som Station Manager hos Maersk Air.

   Selvom det var John Karlsen, der i mange år havde haft samme titel hos Sterling, så havde Inger været så tæt på ham, at hun til fulde vidste, hvordan en basestation skulle drives. Den egentlige forskel på de to selskaber var, at Sterling kun opererede charter, mens Maersk Air også havde rutetrafik, fortrinsvis danske indenrigsruter.  Eneste undtagelse var ruten fra Billund til Southend ved London, som Maersk Air etablerede i 1984, da det blev tilladt for selskaber, der ikke var at regne som ’national carrier’, at flyve fra en lufthavn i Kategori 2 til en anden udenlandsk lufthavn i samme kategori. Både Billund og Southend blev regnet som Kategori 2-lufthavne.

   Maersk Air markedsførte ruten som en London-lufthavn, selvom der var godt og vel en times togkørsel fra Souhtend til London (Liverpool Street Station).

   ’Ruten til Southend var den spæde start på den senere omfangsrige udlandstrafik for Maersk Air,’ fortæller Inger.

 

Piloter på kogepunktet

’Jeg havde 18 gode år hos Sterling Airways, og jeg havde 18 mindst lige så gode år i Maersk Air,’ konstaterer Inger i dag.

   De sidste to år af hendes karriere, der kom på toppen af de to gange 18 år, var som Base Manager for det det islandsk-ejede Sterling Airlines, der formelt var fusioneret med Maersk Air, men hvor Maersk Air reelt set ikke havde eksisteret siden september 2005, var alt andet end spændende. ’De to år kunne jeg godt have undværet,’ siger hun i dag helt åbenhjertigt. ’Der var ikke orden på nogen ting overhovedet, og de tidligere Maersk Air-piloter og Sterling-piloterne kunne absolut ikke samarbejde. Trafikstyrelsen måtte gribe ind og forbød ’de blå’ og ’de røde’ at sidde i samme cockpit. Det var anciennitets-spørgsmål, piloterne var uenige om, Trafikstyrelsen vurderede, at stemningen hos piloterne var på kogepunktet med risiko for, at de skulle komme op at tottes og dermed forårsage en ulykke.’

   Situationen var foranlediget af, at to islændinge, Pálmi Haraldsson og Jóhannes Kirstinsson, ejere af investeringsselskabet Fons, i foråret 2005 havde købt Sterling Aviation af dette selskabs dengang aktuelle ejer, det norske rederiforetagende Fred. Olsen, og nogle måneder senere overtog de også Maersk Air – formelt med en fusion af de to selskaber for øje.

   I virkeligheden gik de to islændinge i stedet i gang med en afvikling af Maersk Air og en satsning på Sterling.

   Til administrerende direktør i Sterling blev Pálmis svoger, den unge Almar Örn Hilmarsson, indsat.

   Herom fortæller Inger:

   ’Almar var en flink, ung mand. Men han havde ikke en pind forstand på luftfart, og hans lederskab af Sterling/Maersk var den rene katastrofe. Fredag aften gik han sædvanligvis på Karaoke Bar nær Kongens Nytorv sammen med nogle unge stewardesser, og dér trådte han op på scenen og gav et eller flere numre. Det morede han sig rigtigt godt med, og tilsyneladende var han langt bedre til denne underholdning end til at stå i spidsen for et luftfartsselskab.

   Medens vi i både Sterling Airways og Maersk Air altid havde gjort alt, hvad der stod i vor magt, for at få forsinkede passagerer ud til gate i en fart, så de kunne nå deres fly, så krævede Almar, at deadline for check-in skulle overholdes til punkt og prikke. Var passagererne fremme ved checkin-pulten blot et halvt minut efter deadline, måtte vi ikke udlevere et Boarding Card til dem, selvom personalet fortsat var tilstede, og der var plads ombord. Pengene var herefter tabt for de forsinkede pax, der blev betegnet som ’no-show’.  

   Resultatet blev, at de ’agterudsejlede’ passagerer herefter bestormede Stationskontoret, hvor hverken jeg eller mine medarbejdere kunne gøre andet ned at sige til folk, at de måtte skrive og klage til direktionen. Heldigvis var der også mange, der klagede til Ekstra Bladet, så selskabet derved fik en del ’bad publicity’. Men lige meget hjalp det.’

 

Delay Report

Inger siger, at netop fordi præcision altid havde været en dyd for Maersk Air, føltes den islandske afvisning af pax, der var kommet blot nogle halve minutter for sent, som en torn i øjet på de tidligere Maersk Air-medarbejdere:

   ’Mens Bjarne Hansen var administrerende direktør i Maersk Air, var grundreglen, at når et fly rullede ud fra gate mere end to minutter senere end STD, skulle der skrives rapport om årsagen til forsinkelsen, og den rapport blev gennemgået på næste dags morgenmøde, i hvilket alle afdelingschefer deltog. Det gjorde man for at kortlægge årsagen og træffe foranstaltninger til, at forsinkelse i hvert fald ikke gentog sig af samme årsag,’ fortæller Inger.

   ’På Station København samarbejdede vi med piloterne derved, at vi gennem de store vinduer strakte hånden op og viste to fingre til kaptajn, der straks kvitterede ved tilsvarende at vise to fingre fra Cockpit. Det betød, at Gate-personalet og Cockpit var enige om, at forsinkelsen kun var på to minutter. Dermed undgik vi at skulle udfærdige en ’Delay Report’, men dertil skal føjes, at disse små ’hvide løgne’ dog kun forekom, når forsinkelsen var på maksimalt fem eller seks minutter.’

   Inger erindrer sig, at Bjarne engang udtalte sig om disse småforsinkelser til firmaets personaleblad, og han gav udtryk for, at han udmærket vidste, at der blev ’snydt’ med et minut eller to i disse rapporteringer. ’Men det gør i realiteten ikke noget,’ sagde han, ’for hovedsagen er, at medarbejdere til enhver tid har fokus på afgangstiden. I øvrigt kan en forsinkelse oftest indhentes under flyvningen, og i realiteten kan også den modsatte situation opstå, at man ved modvind eller lignende pådrager sig en forsinkelse på turen.’

   Helhedsvurderingen, som Inger i dag gør af Maersk Air, er, at der var tale om et moderne luftfartsselskab bygget på gamle traditioner:

   ’Måske kendetegnes situationen ganske godt ved, at i selskabets første 18 år blev Bjarne af medarbejderne både omtalt og tiltalt som Hr. Hansen, mens han gennem de sidste 18 år hed slet og ret Bjarne.’

 

Konkurs

Pr. 30. maj 2008 sagde Inger Ollendorff farvel til det Sterling, der var meget forskelligt fra det oprindelige Sterling Airways og i langt højere grad fra Maersk Air.

   ’Almar havde lagt de fleste af Stationstjenestens gøremål over på handlingselskabet Nordic Aero, som man på det tidspunkt gjorde brug af, og Almar ville herefter placere mig i Hovedadministrationen i Dragør for at deltage i arbejdet dér. Men den gode islænding havde glemt at undersøge mine kontraktforhold, så han måtte trække sin idé angående mig tilbage. Med bistand fra ’Lederne’ kom der en hurtig afslutning på sagen, så jeg kunne forlade selskabet med den pose penge, jeg ifølge min kontrakt fra Maersk Air-tiden havde krav på.

   Et halvt år senere gik den islandske luftfartsvirksomhed konkurs, og et stort antal medarbejdere stod arbejdsløse. Netop medarbejdernes tarv har altid optaget mig meget. Jeg har aldrig brudt mig om at skulle afskedige folk, der har passet deres arbejde og gjort deres pligt.

   Derfor var det en glæde for mig at konstatere, at rigtigt mange gamle Maersk Air-folk fik job hos Jet Time, da det selskab startede i 2006.’

 

james@travelpeople.dk                                                                                                              

 

 

FODNOTE: Inger Ollendorff fylder 70 år lørdag 16. april – samme dag, som Dronning Margrethe bliver 76 år.

   De to damer fejrer deres fødselsdage hver for dig.